Rodrigo Navarrete O.
Profesor:
Jorge Israel R.
Fecha:
29 de Septiembre de 2009.
Introducción
Las organizaciones de todo el mundo se fueron dando cuenta que no solo se puede generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo utilizando los activos físicos y financieros, entonces se dieron cuenta que necesitan mayormente utilizar activos intangibles para crear y mantener sostenible en el tiempo las ventajas competitivas, estos activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no son valoradas desde el punto de vista contable, ejemplos de activos intangible son el conocimiento de las personas, la capacidad de organización, etc.
Gestión del conocimiento
¿Qué es?
Son procesos preacordados que permiten mejorar la utilización del conocimiento y de la información que manejan las personas y los grupos. No es un proceso azaroso, sino intencionado, que permite que las organizaciones que desean alcanzar mayores niveles de logro en sus resultados, lo hagan mediante una inversión consciente en la gestión del conocimiento que involucra a personas, nuevas instancias de trabajo de colaboración, recursos materiales y técnicos, etc. El objetivo que persigue es lograr primeramente mentalizar a la organización del valor que efectivamente tiene para la empresa el desarrollo del conocimiento, transformándolo a sí en un nuevo y óptimo ACTIVO, un patrimonio, un capital efectivo de la organización.
En la medida que las personas viven procesos de formación permanente, ligados a sus tareas organizacionales y a sus expectativas de su proyecto de vida y actualizan sus conocimientos y sus prácticas laborales, la empresa podrá obtener mejores resultados, sean estos productivos, afectivos, de inserción social, de bien común, etc.
¿Como se concreta?
Valorando el trabajo de la persona en el trabajo
Entendiendo que el conocimiento es un patrimonio común
Reconociendo que los aprendizajes de las personas son un activo empresarial
Cambiando la idea de que la capacitación es un gasto, convirtiéndola efectivamente en una inversión
Socializando la experiencia de recoger y compartir diversas fuentes de información.
Entendiendo que todas las personas pueden ser capacitadas
Facilitando una infraestructura mínima (biblioteca, acceso a Internet, etc.)
Generando una cultura de compartir del saber y del nuevo hacer
Modelos
1. Modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder esta pregunta KPMG realizo un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.
Este modelo tiene como característica esencial, es que todos los elementos interactúan entre si, haciendo así un sistema complejo, como se ve en la imagen a continuación.
Factores condicionantes del aprendizaje:
1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos
2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:
· La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
· La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
· La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
· La capacidad de trabajo en equipo.
· Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
· La capacidad de aprender de la experiencia.
· El desarrollo de la creatividad.
· La generación de una memoria organizacional.
· Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
· Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
· Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares
3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación
2. Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)
Andersen se da cuenta que es necesario acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta hacia los individuos. Lo nuevo de este modelo es que se ve la responsabilidad de compartir y hacer explicito el conocimiento para la organización.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
1.- Sharing Networks
· Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
· Ambiente de aprendizaje compartido
· Virtuales: AA on-line, bases de discusiones, etc.
· Reales: Workshops, proyectos, etc.
2.- Conocimiento “empaquetado”
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
· Global best practices.
· Metodologías y herramientas.
· Biblioteca de propuestas, informes
3. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional
Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados
4. Proceso De Creación Del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.
Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:
· La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
· La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;
· La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
· La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido
Conclusión
El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas
Bibliografía
http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/GestionConocimiento.pdf
http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm
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